Ogni azienda che gestisce acquisti ha la necessità di valutare attentamente di quanti fornitori abbia effettivamente bisogno. La tentazione di affidarsi a pochi partner fidati si scontra con il timore di dipendere troppo da singoli soggetti. Al contrario, diversificare eccessivamente può sembrare prudente ma genera complessità gestionali difficili da sostenere.

Non esiste una risposta universale valida per tutti. Il numero ottimale di fornitori dipende dal settore in cui si opera, dalla dimensione aziendale, dalla strategia di business, dalla natura dei prodotti acquistati. Quello che è certo è che sia l’eccesso di concentrazione sia la frammentazione eccessiva creano problemi concreti: costi più alti, rischi operativi, complessità amministrativa, vulnerabilità nelle supply chain.

Le conseguenze di una scelta sbagliata si misurano in termini economici diretti ma anche in opportunità perse, crisi non previste, inefficienze accumulate nel tempo. Trovare il giusto equilibrio richiede analisi strutturata, comprensione dei propri bisogni specifici, capacità di bilanciare efficienza operativa e resilienza strategica.

I vantaggi della concentrazione: quando meno è meglio

Concentrare gli acquisti su un numero ristretto di fornitori offre vantaggi tangibili che impattano direttamente sui risultati aziendali. Il primo e più evidente riguarda il potere negoziale: volumi maggiori affidati a singoli fornitori si traducono in sconti significativi, condizioni di pagamento migliori, priorità nelle consegne.

Le relazioni diventano più solide e strategiche quando la collaborazione è continuativa e consistente. Invece di rapporti transazionali occasionali, si costruiscono partnership dove fornitore e cliente investono reciprocamente in comprensione delle esigenze, miglioramento dei processi, co-sviluppo di soluzioni.

L’efficienza operativa cresce in modo proporzionale alla riduzione del numero di fornitori. Meno fornitori significa meno contratti da negoziare e gestire, meno sistemi di qualifica da attivare, meno codici articolo da catalogare, meno fatture da processare. I team acquisti possono concentrare energie su relazioni strategiche invece di disperdere attenzione su decine di fornitori marginali. I processi si semplificano, i tempi si riducono, gli errori diminuiscono.

La qualità diventa più prevedibile e controllabile. Lavorare ripetutamente con gli stessi fornitori permette infatti di conoscerne profondamente capacità produttive, standard qualitativi, affidabilità nelle consegne. Al tempo stesso, il fornitore impara le specifiche del cliente, riduce gli errori, ottimizza i processi dedicati. La standardizzazione dei componenti e dei materiali semplifica gestione scorte, manutenzione, assistenza tecnica.

Le economie di scala si estendono oltre i prezzi unitari. La logistica si ottimizza con consegne consolidate, riducendo costi di trasporto e gestione magazzino. I costi amministrativi calano drasticamente: processare dieci fatture mensili da fornitori consolidati costa infinitamente meno che gestire cinquanta fatture da altrettanti fornitori occasionali. I costi di qualifica e audit si concentrano su pochi soggetti invece di disperdersi su molti.

I rischi del mono-fornitore: quando la dipendenza diventa vulnerabilità

La concentrazione estrema, spinta fino al mono-fornitore per categorie critiche, espone però a rischi significativi che possono materializzarsi improvvisamente con conseguenze devastanti. Il rischio operativo è il più evidente: se l’unico fornitore di un componente critico si ferma per qualsiasi ragione, l’intera produzione aziendale può bloccarsi.

Un guasto negli impianti del fornitore, uno sciopero, un incendio, un’alluvione: eventi rari ma possibili che trasformano immediatamente un vantaggio apparente in vulnerabilità critica.

Il rischio finanziario si manifesta quando il fornitore unico attraversa difficoltà economiche o addirittura fallisce. Gli investimenti fatti nella relazione, le personalizzazioni sviluppate, le integrazioni tecnologiche: tutto si perde improvvisamente. Trovare e qualificare un nuovo fornitore richiede tempo, spesso mesi, durante i quali la continuità operativa è compromessa. Le scorte di sicurezza possono attutire l’impatto ma non eliminarlo.

Inoltre, il potere contrattuale si inverte pericolosamente quando il fornitore comprende di essere indispensabile. Quello che inizialmente era una partnership bilanciata diventa una relazione asimmetrica dove il fornitore può imporre aumenti di prezzo, peggioramento delle condizioni, allungamento dei tempi di consegna. Il cliente ha scarso margine di manovra: cambiare fornitore richiederebbe investimenti e tempi incompatibili con le esigenze operative immediate.

I vantaggi della diversificazione: ridurre i rischi

Distribuire gli acquisti su più fornitori offre una protezione fondamentale contro gli shock. La resilienza operativa è il beneficio principale: se un fornitore ha problemi, gli altri possono coprire almeno parzialmente i volumi, attenuando l’impatto sulla produzione. Non si tratta di eliminare completamente il rischio ma di ridurlo a livelli gestibili, evitando che singoli eventi si trasformino in crisi aziendali.

La competizione tra fornitori mantiene viva la pressione su prezzi e qualità. Quando un fornitore sa che il cliente lavora anche con altri, deve continuare a dimostrare competitività. I prezzi restano sotto controllo, la qualità rimane elevata, il servizio rimane attento. L’alternativa concreta di spostare volumi verso altri fornitori è una leva negoziale potente e credibile.

La flessibilità operativa aumenta significativamente. Picchi di domanda possono essere assorbiti distribuendo ordini aggiuntivi tra più fornitori invece di sovraccaricare uno solo. Cali di domanda si distribuiscono senza penalizzare eccessivamente singoli partner. Cambiamenti nella strategia di prodotto o nelle specifiche tecniche possono essere implementati gradualmente, lavorando con i fornitori più pronti mentre si accompagnano gli altri nella transizione.

L’innovazione beneficia della diversità. Fornitori diversi portano approcci diversi, tecnologie diverse, soluzioni diverse agli stessi problemi. Il confronto tra alternative stimola il pensiero critico, previene il ristagno, apre opportunità che in una relazione esclusiva potrebbero non emergere mai. Il benchmark continuo tra fornitori diversi spinge tutti verso il miglioramento.

A questo proposito, la strategia del dual-sourcing rappresenta un compromesso intelligente tra concentrazione e diversificazione estrema. Invece di un unico fornitore o dieci fornitori marginali, si selezionano due fornitori principali per ciascuna categoria critica. Si concentra l’ottanta percento del volume sul fornitore primario, ottenendo economie di scala e relazioni solide, mentre il venti percento va al fornitore secondario, mantenendolo attivo e qualificato come backup credibile. In caso di problemi con il fornitore principale, il secondario può scalare rapidamente aumentando la propria quota.

I problemi dell’eccessiva frammentazione

Se la concentrazione estrema crea vulnerabilità, la frammentazione eccessiva genera inefficienze altrettanto problematiche. Avere decine o centinaia di fornitori attivi significa perdere completamente le economie di scala. I volumi si parcellizzano su troppi soggetti, nessuno dei quali riceve ordini abbastanza consistenti da giustificare sconti significativi. I prezzi unitari restano alti, le condizioni commerciali mediocre, la leva negoziale inesistente.

La complessità gestionale esplode proporzionalmente al numero di fornitori. Ciascuno richiede un processo di qualifica iniziale, controlli periodici, negoziazioni contrattuali, gestione amministrativa delle fatture, monitoraggio delle performance, audit di compliance. I team acquisti si trovano sommersi da attività operative ripetitive invece di potersi concentrare su iniziative strategiche a valore aggiunto.

I costi amministrativi crescono in modo non lineare. Ogni fornitore aggiuntivo porta con sé fatture da processare, ordini da gestire, pagamenti da autorizzare, riconciliazioni da fare. L’automazione aiuta ma non elimina il problema: sistemi complessi richiedono manutenzione, integrazioni, troubleshooting. Il costo per transazione resta significativo e si moltiplica per il numero di fornitori attivi.

La qualità diventa variabile e difficile da standardizzare. Con decine di fornitori diversi per categorie simili, garantire specifiche uniformi diventa praticamente impossibile. Ogni fornitore interpreta requisiti a modo suo, usa materiali leggermente diversi, applica tolleranze diverse. Il risultato è variabilità nei prodotti finali, complessità nella gestione scorte, problemi di compatibilità.

La dispersione delle risorse interne colpisce tutti i reparti coinvolti. L’ufficio acquisti passa il tempo a rincorrere piccoli ordini invece di costruire partnership strategiche. La contabilità processa centinaia di fatture mensili da fornitori marginali. Il controllo qualità deve gestire audit e verifiche su troppi soggetti. L’IT mantiene integrazioni con decine di sistemi diversi. Il costo opportunità di tutto questo lavoro disperso è enorme.

La perdita di attenzione strategica è forse la conseguenza più grave. Quando il novanta percento del tempo viene assorbito dalla gestione ordinaria di un portafoglio troppo ampio, non resta spazio sufficiente per altre attività strategiche: analisi di mercato, sviluppo di nuovi fornitori in aree emergenti, negoziazioni complesse, progetti di innovazione collaborativa.

Come trovare il giusto equilibrio: criteri e strategie

Determinare il numero ottimale di fornitori richiede un approccio strutturato che consideri molteplici dimensioni. L’analisi ABC rappresenta il punto di partenza naturale: classificare i fornitori in base al valore strategico che generano permette di applicare strategie differenziate.

I fornitori di categoria A sono quelli critici, che forniscono componenti o servizi ad alto valore e alta criticità per il business. Qui la concentrazione è strategica: meglio avere uno o due fornitori eccellenti con cui costruire partnership profonde piuttosto che frammentare su molti. L’investimento nella relazione si giustifica pienamente dato il valore in gioco. Il dual-sourcing può essere appropriato per gestire il rischio senza perdere i benefici della concentrazione.

I fornitori di categoria B coprono acquisti importanti ma non critici. Qui il dual o triple sourcing funziona bene: si mantengono due o tre fornitori qualificati, si distribuiscono i volumi in modo da avere tutti competitivi ma pronti a scalare se necessario. Si ottiene un buon bilanciamento tra efficienza e resilienza.

I fornitori di categoria C gestiscono commodity e acquisti a basso valore. Qui la diversificazione è accettabile e talvolta preferibile. L’importante è standardizzare le specifiche e creare liste ristrette di fornitori pre-qualificati invece di lasciare libertà totale. Anche per le commodity, avere cinque fornitori invece di cinquanta riduce complessità mantenendo competizione.

Le decisioni su quanti fornitori mantenere attivi si basano anche sull’analisi dei dati relativi alle performance, che si rilevano adottando appositi indicatori di prestazione. A questo proposito, per approfondire vi rimandiamo alla lettura della guida dedicata ai KPI per l’ufficio acquisti e fornitori disponibile sul sito di RS, utile per comprendere quali sono le metriche chiave per valutare l’efficienza e l’efficacia del lavoro svolto dall’ufficio acquisti.

Trovare la propria formula vincente

Il numero giusto di fornitori non è un dato oggettivo ma una scelta strategica che riflette priorità, contesto, capacità organizzative specifiche di ciascuna azienda. Quello che funziona per un’azienda può essere disastroso per un’altra con caratteristiche diverse.

L’importante è evitare entrambi gli estremi. La dipendenza totale da fornitori unici espone a rischi operativi e strategici inaccettabili nella maggior parte dei contesti. La frammentazione caotica su centinaia di fornitori marginali genera inefficienze e costi che erodono competitività. Il giusto equilibrio sta nel mezzo, ma è un mezzo specifico da determinare caso per caso.

L’approccio strategico e segmentato funziona: applicare criteri diversi a categorie diverse di acquisto, concentrare dove ha senso, diversificare dove serve protezione, standardizzare e semplificare le commodity. Non un’unica regola ma un set di strategie differenziate che ottimizzano ciascuna categoria secondo le sue caratteristiche.

Bilanciare efficienza e resilienza rappresenta la sfida fondamentale. L’efficienza spinge verso la concentrazione: meno fornitori, volumi maggiori, costi più bassi, gestione semplificata. La resilienza richiede diversificazione: backup disponibili, rischi distribuiti, flessibilità operativa. Il punto di equilibrio ottimale bilancia questi due obiettivi apparentemente in conflitto secondo le priorità specifiche dell’azienda.

Il giusto numero di fornitori è quello che ottimizza costi, rischi e complessità gestionale per la propria realtà specifica. Richiede analisi attenta, comprensione profonda del proprio business, capacità di bilanciare obiettivi multipli. È una scelta strategica che merita attenzione e risorse adeguate, perché le conseguenze si misurano sui risultati di lungo periodo dell’azienda.